La Administración De Compensaciones

La compensación  es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su trabajo. 

La  departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo ayuda a la organización a obtener, mantener y retener un personal  productivo. En algunos  casos  el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente, también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Objetivos de la administración de las compensaciones.

•          Adquisición de personal calificado
•  Retener empleados actuales.
•         Garantizar la igualdad.
•           Alentar el desempeño adecuado.
•        Controlar costos. .
•        Cumplir con las disposiciones legales.
•        Mejorar la eficiencia administrativa. 

Análisis de puestos

Existe diversas técnicas que permiten analizar los distintos puestos laborales.

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación.  Es necesario conocer las condiciones del mercado así se 

 evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal. 

 Fuentes de datos sobre compensación 

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Estos suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero tienen dos limitaciones:

1.  pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, 
2.  producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa como lo son las cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales.

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero diferentes entre sí.

Cuando se establecen  parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto  y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.

Mediante estos estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones.

Determinación del nivel de compensaciones. 

Incluye dos actividades: 

1. el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y 
2. el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
    

Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. 

• El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
• El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. 

Estructura de la compensación:

En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

Con el  fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.

Desafíos del área de compensaciones

Cambios inducidos por la tecnología

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.

Presión sindical

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

Productividad

Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.

Políticas internas de sueldos y salarios

Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.

Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.

Disposiciones gubernamentales en materia laboral

En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.

Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

·         Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

·         Reducir los costos de compensación.

·         Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.

·         Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.

Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.

Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política.

Propósito de la compensación no tradicional

Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces.

En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.

Extensión y cobertura

¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.

Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados.

Niveles financieros

También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.

Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.

Administración

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que opera), impidiéndole llegar a su objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre resultados, quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema.

Evaluación y Clasificación de Cargos

La evaluación de cargos es un termino genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.

 La evaluación de cargos es: el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración. Inclusive, es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre cargos sobre una base consistente y sistemática.

Método de evaluación de cargos 

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse  en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos:            1. Escalonamiento de cargos

                                                                             2. Categorías predeterminadas 

Métodos  cuantitativos:                 3. Comparación de factores

                                                                     4. Evaluación de puntos

Método de Escalonamiento (job ranking)

El método de evaluación de cargos por escalonamiento se denomina también método de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación.

El primer paso para este método  es el análisis de cargo, la información acerca de los cargos debe disponerse de fácil comprensión para poder manejara y tiene que ser preparada con mucho cuidado para evitar errores. Hay dos maneras de aplicar el Método de Escalonamiento.

1. Mediante la Definición previa de los limites  superiores e inferiores del escalonamiento.

• Inicialmente se define el criterio de comparación entre los cargos ( la importancia con respecto a los objetos de la empresa)
• El escalonamiento de los cargos constituye la propia clasificación de cargo.
  • Limite superior posee mayor cantidad del criterio escogido( El cargo mas complejo o importante)
  • Limite inferior posee menor cantidad posible de criterio escogido ( El cargo menos complejo o importante)
•  Es un método NO cuantitativo ya que no da ninguna indicación del grado de diferencia entre los cargos y simplemente indica si un cargo exige mas o menos de un individuo si para la organización es mas o menos importante,  este método produce un escalonamiento de los cargos.

2.  Mediante la Definición previa de los cargos de referencia

• Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.
• Se definen los cargos de referencia representan cantidades variadas. Cada cargo funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A medida que los demas cargos se comparan y escalonan con relación a el, este va perdiendo utilidad.
• Los cargos de referencia se disponen en orden creciente o decreciente
• Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación. La definición y claridad de estos cargos constituyen un punto fundamental para la utilización de este método.
• El escalonamiento de los argos constituye la propia clasificación de cargo.
  
  
  Método de categorías predeterminadas (job classification)
  El método de categorías predeterminadas constituye una interesante variación del método de escalonamiento simple. Podría denominarse como método de escalonamiento simultaneo.
  Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos  de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes.
  Una vez definida la estructura de la organización y el análisis de cargo este método comienza con la definición previa de las categorías de los cargos.
  Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala  predeterminada.
  
  
  Cargos de trabajo por mes: de supervicion
                                                                    de ejecucion ( no de supervicion) 
  
  
  Cargos de trabajo por horas: especializados
                                                                          calificados
                                                                      no calificados o de brazos  
  
  
  Algunos también pueden dividirse de la siguiente forma:

  Categoría 1	Cargos no calificados	Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada
  Categoría 2	Cargos Calificados	Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad
  Categoría 3	Cargos Especializados	Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos

  
  
  Se trata de un método no analítico y cualitativo.
  
  
  Método de comparación de factores (factor comparison)
  Es una técnica que abarca el principio de escalonamiento. Es una técnica analítica, por lo tanto los cargos se comparan con factores de evaluación.
  Este método se atribuye a Eugene Benge propone cinco factores:
  • Requisitos intelectuales
  • Habilidades exigidas
  • Requisitos físicos
  • Responsabilidad
  • Condiciones de trabajo
  Este método exige etapas, que se desarrollan con el análisis de cargo:
  • 1. Elección de factores de evaluación: Los factores constituyen criterios de comparación, ósea verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores dependerá de los tipos y características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica es identificar factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
  • 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación: Mejor sea la definición de los factores, mayor será la precisión del método.
  • 3. Elección de los cargos de referencia: Se escogen para facilitar el manejo d los factores de evaluación.
  • 4. Escalonamiento de los factores de evaluación: Se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación.
  • 5. Evaluación d factores en los cargos de referencia: Como base de cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Evaluación de factores es el nombre asignado a la parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un valor. La suma total de estos factores constituye el salario compuesto.
  • 6. Montaje de la matriz  de escalonamiento y evaluación de factores: Consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por el escalonamiento y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.
  
  
  • 7. Escala comparativa de cargos: consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.
  A través de esta escala cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores y luego se suman los valores  en pesos para tener la evaluación global del cargo. 
  Esta técnica es menos exacta que la evaluación por puntos pero ofrece la mayor confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación.
  Entonces este método de comparación de factores es el más apropiado para cargo de trabajo por horas y otros menos complejos. Puede adaptarse para cargos de trabajo por mes, este ha provocado innumerables críticas. Es una técnica fácilmente contaminable por la variación de errores así como en la subjetividad.
  
  
  Método de Evaluación de Puntos ( point rating)
   Método de evaluación por puntos:
  Este se volvió el método mas utilizado para las empresas. La técnica es analítica, los cargos se comparan mediante factores de evaluación en sus partescomponentes. Es también una técnica cuantitativa: se asigna valores numéricos a cada elemento o aspectos del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.
  Este método se basa en un trabajo previo de análisis de cargo y exige las siguientes etapas:
  1. Elección d factores de evaluación: Esta directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Mas que de factores individuales , se va a hablar de cuatro grupos de factores:
  2. Requisitos intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.
  3. Requisitos físicos: Las exigencias de los cargos rn cuanto a las características físicas del ocupante.
  4. Responsabilidades implicadas: Las exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.

                    5.  Condiciones de trabajo: Las condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.

FACTORES DE EVALAUCION

Requisitos Intelectuales Instrucción básicas Experiencia previa Iniciativa e ingenio

Requisitos físicos Esfuerzo físico necesario Concentración mental o visual

Responsabilidad por Supervisión de personal Material o equipo Métodos o procesos Informaciones confidenciales

Condiciones de Trabajo Ambiente de trabajo Riesgos

Ponderación de los factores de evaluación:

Se hace de acuerdo con su importancia relativa. La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores en las comparaciones entre los cargos. Al terminar la ponderación se intenta hacer ciertos ajustes y esto hace que la suma de todos los factores sea diferente de cien. La escala de puntos sufrirá una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual NO anula la precisión del instrumento de medición  que estemos considerando.

Montaje de la escala de puntos:

Después de la ponderación la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos a los diversos grados de cada factor. Estos valores sirven como base para la elaboración de la escala de puntos para cada factor y constituirán el valor de puntos. Entonces se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de diversos grados de cada factor.

Hay distintos tipos de progresión:

• Aritmética
• Geométrica
• Arbitraria

La progresión aritmética hace que el valor de cada grado aumente ciento por ciento todas las veces haciendo que la diferencia de los grados sea constante.

La progresión geométrica hace que el valor de cada grado aumente ciento por ciento con relación al grado anterior haciendo que el valor de puntos se duplique en cada una de las etapas.

Montaje del manual  de evaluación de cargos:

Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos se proceden a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del manual de evaluación de caros, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de factor y respectivos valores en puntos.

Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación:

Con este manual se procede a evaluar los cargos. Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos anotando el grado y el numero de puntos de cada cargo en ese factor.