Cuadro comparativo

ANÁLISIS
Análisis Funcional Mapa Funcional		Método DACUM, AMOD, SCID	Análisis Constructivista
Diferencias	O     Objeto de análisis La función productiva , con énfasis en la certificación de  competencias Ø    Definición  : Herramienta para identificar las competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional.Mediante el cual se identifica el propósito clave de una área objeto de análisis, como punto de partida para enunciar y recolectar sus funciones hasta llegar a especificar las contribuciones individuales. Se caracteriza por utilizar el mapa funcional como Metodología de análisis de las Funciones productiva. Introduce el análisis de la relación del trabajador con los demástrabajadores y el entorno. Principios ·         El análisis general se aplica en lo general ·         Debe de identificar funciones  delimitas ·         El desglose del análisis funcional se realiza con base en la relación causa-consecuencia. Los pasos para realizar el AF son: • Conformar el grupo de expertos • Fijar el propósito: establecer el propósito y alcance del análisis a efectuar • Desarrollar el mapa funcional • Identificar las unidades de competencia y redactar los elementos de competencia • Redactar los criterios de desempeño • Redactar el campo de aplicación • Redactar las evidencias de desempeño • Redactar las evidencias de conocimiento • Asegurar la calidad del estándar.	Objeto de análisis. El puesto de trabajo y la tarea para definir el currículum de formación. Ø   Definición  : El método DACUM es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica D     el análisis ocupacional de tareas.        Se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones.        La selección correcta de quiénes integrarán el panel de trabajadores, toma en cuenta los siguientes puntos: ·         Escoger los mejores trabajadores de la ocupación bajo análisis ·         No incluir docentes ni supervisores en el panel. Permite identificar las tareas y funciones que un trabajador debe ser capaz de realizar para alcanzar un desempeño exitoso.Se centra en tareas y operaciones con el cual puede minimizar una serie de contribuciones del trabajo , tales como la capacidad para resolver problemas El proceso de elaboración de una descripción ocupacional mediante la técnica del DACUM es: ·         Planificación del taller DACUM ·         Ejecución del taller ·         Elaboración de la descripción ocupacional ·         Validación ·         Agregación de criterios de desempeño (opcional) ·         Revisión final ·         Publicación Tomando en cuenta: ·         Habilidades generales ·         Conocimientos requeridos ·         Actitudes y conductas	O   Objeto de análisis La actividad trabajo, el trabajo estudiado en su dinámica. Definición : Concibe las competencias como capacidades movilizadas en el proceso de producción, guiadas por el ejercicio del rol profesional y de otro de interface  entre trabajadores. Ø  Se caracteriza por En este enfoque destaca el ETED, como metodología de análisis de competencias. Tiene por objeto analizar la dinámica de las actividades de un trabajo determinado. Se centra en la naturaleza del trabajo, de modo de revelarlos saberes propios de la transformación de una materia o situación. Apunta al reconocimiento profesional.      En el ETED el trabajo competente se caracteriza por : ·         La capacidad de enfrentar imprevistos ·         La dimensión relacional ·         La capacidad de cooperar ·         La creatividad La propuesta formativa del enfoque holístico debe integrar: •Experiencia laboral •Conocimiento profesional (técnico) •Conocimiento general.
Semejanzas	La formación basada en normas de competencia permite desarrollar modalidades por alternancia, facilitando el tránsito entre la institución educativa y el medio laboral Que en este se determinan cuales son las subfunciones, para después determinar cuáles serian las actividades a realizar, es cuando se tendrán que determinar las competencias mediante las cuales se estará trabajando, o mejor dicho las que requiere dicho puesto.	Estimula la actualización continua de los individuos. Definición de parámetros para alinear el valor de títulos y diplomas así como de otras formas de reconocimiento de las competencias, tomando en cuenta sus conocimientos, habilidades y actitudes.	Permite integrar propuestas de formación individualizada mediante el desarrollo de módulos. Estos,  además de adaptarse a las capacidades y requerimientos del sujeto le proporcionan la capacidad de adquirir niveles de competencia más altos para desarrollar sus habilidades.

Normas de Certificación Para Los Administradores

Normas de Certificación para los Administradores

El administrador se encontrará constantemente ante problemas sin marcos de referencia que le ayuden a normar un criterio de decisión, los que tendrá que resolver con sentido ético y criterio profesional.

CODIGO DE ETICA PROFESIONAL

CAPITULO I
DE LAS NORMAS GENERALES

Articulo 1. Este Código rige la conducta y relaciones profesionales del administrador mexicano que reside dentro o fuera del país, así como las del administrador extranjero que se desempeñe en el territorio nacional.

Articulo 2. Los administradores normaran su conducta de acuerdo a los preceptos contenidos en este Código y cuidaran de observarlos acatando las disposiciones legales vigentes que converjan en su aplicación.

Articulo 3. El Licenciado en Administración que tenga otras profesiones tendrá que respetar el contenido de este Código, independientemente de que se sujete a otra normatividad producto de su formación personal.

Articulo 4. Los casos en que exista duda acerca de la interpretación de este Código, deberán someterse al Consejo de Honor y Justicia del Colegio Nacional en Administración.

Articulo 5. El administrador utilizara sus conocimientos profesionales, únicamente en labores que cumplan con la moral, las buenas costumbres, y con responsabilidad social.

Articulo 6. En el ejercicio de sus funciones deberá estar libre de impedimentos para mantener su integridad de juicio, autonomía y objetividad.

Articulo 7. Evitara participar en toda clase de asunto que le impida ejercer su independencia mental.

Articulo 8. Al formular un juicio profesional que sirva de base a terceros para tomar decisiones, él: Licenciado en Administración deberá ser imparcial, ajustarse a la realidad y comprobar los hechos con evidencias.

Articulo 9. Los informes que emita, de la naturaleza que fuere, resultado del trabajo realizado por él o por un equipo bajo su mando deberán ser validos con su firma.

Articulo 10. No aceptara cargos o la responsabilidad de realizar trabajos para los cuales no este plenamente capacitado, responsabilizándose solo de aquellos en los que tenga la preparación y experiencia profesional necesaria para prestar satisfactoriamente sus servicios.

Articulo 11. Para mantener actualizados sus conocimientos y los de sus colaboradores, fomentara e implementara programas de capacitación y desarrollo continuos, los cuales sé apegan a la Norma de Capacitación Profesional Permanente para el Administrador del CONLA.

Articulo 12. Los honorarios que perciba, corresponderán a la importancia de las labores que desarrolle, tiempo que les dedique, nivel de especialización requerido, resultados que obtenga y el impacto que logre.

Articulo 13. Se abstendrá de hacer comentarios negativos que perjudiquen la reputación y el prestigio de institución o persona alguna, de otro colega o de la profesión en general.

Articulo 14. En el caso de contar con pruebas concluyentes de cualquier desviación cometida por algún colega a lo establecido por este Código de Ética, tendrá la obligación de informarlo por escrito al Colegio de Licenciados o de otros colegas cuando esto:

a) No constituya un daño para alguno de los involucrados.
b) Convenga a las otras partes.
c) Exista un consenso positivo.

Articulo 16. Su reputación profesional estará fincada en su honradez, capacidad y ética con la que conduzca.

Articulo 17. Se abstendrá de participar o actuar como arbitro en todo tipo de asunto que afect4e a su criterio e imparcialidad, en particular cuando tenga:

a) Relaciones oficiales, profesionales o financieras con el personal involucrado.
b) Responsabilidad previa en las decisiones o en la administración de las operaciones o actividades que se convengan.
c) Prejuicios que resulten de prestar servicios o de guardar lealtad a determinada persona, grupo de personas, asociaciones, organismos o de actividades en las que el auditor se vio afectado o beneficiado.
d) Interés económico, directo o indirecto.

Articulo 18. Evitara tomar decisiones o concretar arreglos que perjudiquen al gremio, al personal que colabora directa o indirectamente con él, a la sociedad en general y en especial a las clases desprotegidas.

Articulo 19. En los casos en que utilice información o material de cualquier naturaleza cuya propiedad intelectual corresponda a otra persona, tendrá obligación de solicitar la autorización correspondiente, así como de conceder el crédito debido al momento de su difusión.

CAPITULO II
DE LA RESPONSABILIDAD EN EL EJERCICIO PROFESIONAL

Articulo 20. Realizara su trabajo con esmero e integridad, poniendo siempre toda su capacidad, habilidad, atención, cuidado y diligencia para cumplir puntualmente con su responsabilidad profesional.

Articulo 21. Pondrá siempre su mejor empeño para lograr los objetivos y metas que la comunidad, las instituciones públicas, privadas y sociales le encomienden.

Articulo 22. Guardara el secreto profesional de los hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento como productos de su ejercicio como administrador en todo ámbito de actuación.

Articulo 23. Por ningún motivo proporcionara información incorrecta en beneficio de su organización y en perjuicio de la sociedad.

Articulo 24. Tiene obligación de denunciar ante las autoridades competentes situaciones irregulares y de mal manejo de recursos, independientemente de las consecuencias que esto pueda acarrear a la organización infractora.

Articulo 25. Podrá hacer uso de recursos técnicos diseñados por él a lo largo de su trayectoria, siempre y cuando no tengan carácter de secreto profesional y no involucren a institución alguna.

Articulo 26. Cuando emita un dictamen, opinión profesional y en general, información para fines públicos, y esta sea utilizada por terceras personas para tomar decisiones, bajo todo tipo de circunstancias mantendrá una absoluta independencia de criterio.

Articulo 27. Por ningún motivo ostentará un grado académico que no haya obtenido conforme a lo dispuesto por los planes de estudio aprobados de una institución superior reconocida oficialmente.

Articulo 28. Esta obligado a mantenerse permanentemente actualizado en todas las áreas de la profesión, particularmente en la de su especialidad.

CAPITULO III
DE LO SOCIAL

Articulo 29. El Licenciado en Administración, consciente de su responsabilidad como profesionista, antepondrá los intereses de la sociedad a la cual sirve por encima de cualquier interés particular.

Articulo 30. Será promotor de una cultura de la no-violencia con respeto a la dignidad, la justicia y la paz.

Articulo 31. Procurará el mayor provecho para la institución donde preste sus servicios, mediante una administración y coordinación efectiva de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, cuidando que los resultados sean en beneficio de esta, sus trabajadores y la sociedad en general.

Articulo 32. Empleara en forma racional los recursos renovables y no renovables, previendo en todas sus acciones el bienestar social.

Articulo 33. Promoverá el desarrollo de una cultura para el cuidado y conservación del medio ambiente, así como la observancia de las disposiciones oficiales e institucionales en la materia.

Articulo 34. El administrador vigilara y respetara las acciones de toda clase de institución, manteniendo un equilibrio entre las condiciones socioeconómicas y ecológicas.                                                                                                                      

Administración Por Competencias

Administración Por competencias 

La gestión por competencias constituye un modelo de participación y estímulo adaptable a la carrera profesional del profesional sanitario. Es un modelo integral de gestión de los recursos humanos que contribuye a tal fin, detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor añadido a la organización y que le diferencia en su sector. Propone un estilo de dirección donde prima el factor humano, en el que cada persona debe aportar sus mejores cualidades a la organización.

Extender un nuevo modelo de dirección en la organización sanitaria, sensibilizar a los lectores sobre la importancia y la repercusión de la gestión por competencias y aportar una visión global e integral conociendo las herramientas específicas de la gestión de recursos humanos por competencias, son los objetivos que nos hemos planteado.

El modelo que presentamos, se viene posicionando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos. Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera que posibilita la formación del capital intelectual de una institución u organización.

La mayoría de las empresas en general y de las organizaciones sanitarias en particular, invierten de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.

Entrevista Para Selección de Personal

1. ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
2. ¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva, artística, comunitaria...?
3. ¿Tiene usted alguna actividad propia? : negocio familiar, administración de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares
4. Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿En equipo? ¿Le es indiferente?
5. ¿Por qué prefiere trabajar en equipo?
6. ¿Por qué prefiere trabajar sólo?
7. ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
8. ¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo? 
9. ¿Cuál crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de estudiante a la vida del trabajo?
10. ¿Qué departamento (marketing, financiero, producción...) te atrae más?
11. ¿Cuáles son tus puntos fuerte y débiles para este puesto?
12. ¿Qué te ves haciendo dentro de cinco años, de diez años..?

Resumen sobre Inducción al Puesto

Inducción al Puesto

La inducción al puesto es el proceso  en donde se le  proporciona al trabajador una introducción a la empresa y a su puesto, buscando desarrollar una imagen positiva de la misma y facilitar la adaptación del trabajador.

La inducción a la empresa, que a menudo es proporcionada por el departamento de recursos humanos incluye usualmente:

1. Una conferencia o curso en la que se le explique al nuevo empleado las características generales de la empresa.
2. Un mensaje de bienvenida afectuoso cálido a los nuevos trabajadores por parte del directivo del área.
3. La proyección de una película o un show de diapositivas sobre los mismos temas de la conferencia.
4. Una visita a la empresa donde se le muestren las áreas clave: el reloj, las zonas de seguridad, los baños, etc.
5. Presentar al nuevo empleado con todos sus compañeros y
6. Proporcionar  un manual de bienvenida con la información clave que requiera el trabajador en sus primeros días en la empresa.

En cambio la inducción al puesto requiere que el jefe inmediato realice las siguientes acciones:

• Entregar al trabajador por escrito la copia de su contrato de trabajo, de sus funciones, de su reglamento y si es posible incluso hay que leerlo en conjunto.

• Solicitar al trabajador que realice un programa de trabajo individual o una bitácora de actividades según el puesto de que se trate. En los casos en que la actividad este estandarizada el programa de trabajo seguramente estará elaborado previamente por la empresa y bastará entregarlo por escrito al empleado. Una copia firmada por el jefe del área y el trabajador debe permanecer en poder de cada una de las partes.

• Explicar al trabajador el sistema de evaluación de su desempeño, los programas de incentivos y las sanciones, el programa de capacitación y el programa de desarrollo de personal.

• Finalmente es conveniente nombrar un tutor para que lo asesore durante sus primeros días o meses dentro de la empresa. Para que el tutor se comprometa es necesario darle algún tipo de distintivo para que todos se den cuenta de la labor que hace y obviamente también alguna especie de incentivo.

Método Dacum

¿Qué es el método DACUM?

DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.

La carta DACUM también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.
Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado ampliamente, único, innovador y efectivo para realizar análisis ocupacional y del trabajo.

 Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un período usualmente de dos días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.
Principios básicos del DACUM

 Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente que ningún otro.

 Quienes se desempeñan en las ocupaciones objeto de análisis y desarrollan bien su trabajo son verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque los supervisores y gerentes de línea pueden conocer mucho sobre el trabajo desarrollado, usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un buen análisis de tal trabajo.

 Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las tareas que los trabajadores expertos desarrollan.

Un trabajador puede desempeñar una variedad de tareas que sus compañeros de trabajo y clientes internos aprecian mucho. En esto, las actitudes y el conocimiento por sí solos no son suficientes; su forma de hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades, que si son conocidas por la empresa, pueden facilitar una mejor capacitación para todos los demás.

 Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso de herramientas y equipos.

 DACUM da importancia a la detección de los factores que explican un desempeño exitoso, por lo cual se orienta a establecer, no solo las tareas, sino también a obtener la lista de tales factores. Especifica además las herramientas con las que interactúa el trabajador para facilitar el entrenamiento práctico.

DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, técnico y operativo. Su uso como metodología para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina (Chile, Nicaragua, Uruguay y Venezuela).

Su uso es particularmente promovido para orientar la elaboración de los programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. DACUM resulta útil también para las instituciones de formación que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las tareas, que a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas.

Analisis Funcional de Puestos

¿Qué es el análisis funcional?

Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. Se pueden desarrollar análisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un sector ocupacional (hotelería); ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una ocupación (reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del análisis funcional. Aunque fue diseñado como una herramienta de análisis para una escala amplia, también puede ser útil en el análisis de ocupaciones en determinados subsectores o aun en organizaciones específicas.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Se inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.

Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:

Algunas definiciones de ánalisis funcional

Para SENAI de Brasil, el Análisis Funcional es un método que se inicia con la definición del propósito clave de una empresa y se concluye cuando se definen las funciones productivas más simples - elementos de competencia- que pueden ser realizados por un trabajador. Se ha utilizado para establecer la estructura de una cualificación profesional, partiendo de la identificación de su propósito principal, derivando sucesivamente para las funciones y subfunciones que sean significativas para el logro de ese propósito y llegando de esa forma a los Elementos de Competencia y Criterios de Desempeño.

SENAI utiliza el Análisis Funcional para la determinación de la competencia profesional en un Perfil Profesional y considera que supera el análisis de tareas. El análisis funcional toma en cuenta el contexto de trabajo, los sistemas organizativos, las relaciones funcionales, los resultados de la producción de bienes y servicios y las demandas futuras. Considera que da un nuevo tratamiento a las actividades laborales pues está vinculado a un análisis más amplio de todo el contexto de trabajo no restringido apenas a las tareas.

SENA lo define como “un método de cuestionamiento y de enfoque que permite la identificación del Propósito Clave de la subárea de desempeño, como punto de partida para enunciar y correlacionar las funciones que deben desarrollar las personas para lograrlo, hasta especificar sus contribuciones individuales”.

CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con elAnálisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.

El Análisis de las Funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer –por su pertinencia– el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.

L. Mertens: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.

Desde esta perspectiva, los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la mpresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.

El análisis funcional parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse de un modo, o bien de otro. La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.

El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

Reino Unido: El desarrollo de Cualificaciones Profesionales Nacionales en el Reino Unido utilizó como base una estructura de normas de desempeño con cobertura nacional. Las normas describen la competencia requerida en una determinada área y se elaboran a partir del análisis de las funciones ocupacionales. Este enfoque implica la identificación del objetivo fundamental (llamado también propósito clave) del área bajo análisis, para después continuar con la definición de las funciones que habrían de ser desarrolladas a fin de alcanzar tal propósito clave. Esencialmente es un proceso de desagregación que avanza de lo general hacia lo particular. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta:¿qué hay que hacer para que esto se logre?

Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional.

Este análisis se centra en lo que el trabajador logra, es decir en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.